你我都知道服务设计创造了很多价值。但通常情况下，向我们的客户（尤其是关注短期结果的客户）预先“证明”这一点并不容易。

这会显着减慢您产生影响的速度。

为了设计这些很棒的服务，我们需要想要投资它们的客户。有时，这被证明是一个非常有趣的挑战。

Forrester Research、麦肯锡公司和设计管理研究所等知名公司的越来越多的研究证明，采用设计的企业优于不采用设计的企业。然而，这并不意味着我们的客户突然就相信服务设计的价值。

我们仍然发现自己使用旧的指标来证明对我们项目的投资是合理的，这些指标不一定是表达服务设计价值的最佳方式。让我们马上明白一件事——我认为我们服务设计师需要更多地与业务联系！

我们需要变得更有商业头脑。

就像 Jess McMullin 在他的 Service Design Show 节目中所说的那样，我们需要发展我们的业务流利度。时期。这也意味着我们需要能够为服务设计做出令人信服的商业案例。我认为这是我们工作的重要组成部分。

让我们看一些方法来帮助您谈论甚至证明服务设计的价值。

首先，询问当前的成功指标或 KPI 是什么以及如何衡量它们。您会惊讶地发现，客户经常对此没有很好的答案。这本身并不是一件坏事，因为它为关于项目何时会成功的对话开辟了空间。

好的后续问题是，

“如果这个项目被取消或推迟一年会发生什么？

如果我们不前进会发生什么，或者

如果您没有在这个服务设计项目上投入预算？否则你会在哪里投资？

您认为这会带来更高的投资回报吗？”

我们的目标是尽早弄清楚我们的客户有多少风险。

如果您的客户有明确的 KPI 并实际衡量它们，例如净推荐值，该怎么办？这也很棒，因为现在您可以讨论设置标准有多高。换句话说，我们希望在多大程度上影响净推荐值？为了实现这一目标，我们愿意投资什么？

了解与在当前状态下交付服务相关的成本为您提供了为服务设计制定业务案例的最简单机会之一。例如，该成本可能是支持中心获得的与服务特定部分相关的电话数量。假设这是他们接到的关于一些琐碎事情的电话数量，比如更改邮政地址的请求。

在这种情况下，您只需要展示在这个特定点改进服务的潜在成本降低，并且它减少了电话数量。这是您专注于修复漏水桶的业务案例类型。如果泄漏的数量不是太大，这很有效。或者，在服务设计方面，如果您只专注于同时修复一两个接触点。

等一下！我听到你在想。在许多服务或项目中，KPI 真的很难用财务术语来量化或表达。您更有可能通过增加利益相关者的参与度、更深入的客户洞察力，或者甚至更快的创新周期来表达服务设计的价值。而且，除非您的客户收集了正确的指标（几乎从来没有），否则很难为这些结果标上价格标签。但是，这并不会使它们变得不那么重要或有价值。

将您的服务设计工作作为一项投资，而不只是您的项目——一项将显着增加获得成功整体结果的机会的投资。这是我们很多人陷入困境的地方，因为我们确信我们正在创造价值。但是，我们很难用组织实际衡量的指标来表达这一点。当您与客户坐下来并证明项目投资与其收益的合理性时，这是一个挑战。

那么，如何应对这种很难量化作品价值的情况呢？

这一切都取决于您的项目和您的客户。我使用的一种方法是在我们甚至谈论定价之前与我的客户进行非常具体的对话。

对话是这样开始的：

您正在投资 100 万美元开发一项新服务，将您当前的产品扩展到新市场。投资多少百分比的债务预算来确保服务满足这个新市场中的客户需求是明智的？或者，这样想：如果你要盖房子，你愿意花多少钱在建筑师身上，为你的房子创造艺术印象，让你对最终结果有第一感觉？

您甚至可以将此对话提升到一个组织级别。例如，目前年收入中有多少百分比用于创新？确保公司与客户的需求保持联系（并能将这些需求转化为有利可图的产品）？在这个层面上，您将服务设计定位为组织的核心活动，而不是一次性项目。

将服务设计视为组织适应性，而不是短期药物。通过投资于服务设计，公司正在投资于一个靠近客户的健康组织，让员工感到参与其中。公司也在投资于快速响应市场变化的能力。

就像保持身体健康一样，这不是您必须要做的事情，而是您有意识地选择去做的事情。您可能不会立即注意到好处。但是，在某些时候，你会跑马拉松，而你周围的其他人很难激励他们的细胞甚至从沙发上下来。